Rješavanje organizacionih problema sve više postaje problem broj 1 u našim firmama. Opterećene naslijeđem prošlosti, planske privrede i nepoznavanja konkurencije čak ni najuspješnije firme ne snalaze se najbolje na tržištu. Zašto je to tako, pokušali smo saznati u razgovoru sa gospodinom Zvezdanom Horvatom, direktorom Adižes centra za Jugoistočnu Evropu. Sa gospodinom Horvatom smo razgovarali tokom jednog seminara u okviru programa Zena u menadžmentu koji realizuje Agencija Spektar iz Banja Luke.

Mostovi: [ta je zapravo Adižes?
Horvat: Adižes je ime doktora Isaka Adižesa, jednog od najvećih teoretičara i praktičara menadžmenta u svetu, čoveka koji radi sa mnogim svetskim vladama i firmama. Adižes postoji u deset zemalja sveta, a ovde postoji deset godina. Filijala zadužena za Jugoistočnu Evropu, sa centrom u Novom Sadu, je praktično radila u svim zemljama bivše Jugoslavije i drugim zemljama kao što su Mađarska, Kipar itd. Mi sebe smatramo organizacionim terapeutima i naš posao je da pomažemo organizacijama. @elja nam je da izlečimo i pomognemo kroz nekoliko delatnosti. Jedna je tzv. organizaciona terapija, u kojoj se stvarno radi deo terapije, utvrđuje se kakve su organizcije i kako im treba pomoći; drugi deo je edukacija koja je veoma važna jer na ovim prostorima postoji veliki problem sa edukacijom menadžera; treća stvar je izdavaštvo jer izdajemo najbolje svetske naslove iz oblasti menadžmenta; postoji deo o selekciji kadrova jer je izbor pravih ljudi jedna od veoma važnih stvari i postoje softverski alati koji u svemu tome pomaže. Imamo 14 stalno zaposlenih, preko 140 organizacija s kojima smo do sada radili, preko 7000 ljudi koji su prošli razne seminare, preko 100 dijagnoza velikih firmi itd.

Mostovi: Ovdje imamo pravu poplavu organizacija i institucija koje nude razne seminare, obuke, školovanje itd. Po čemu se Adižes razlikuje od ostalih?
Horvat: Adižes se razlikuje po mnogo stvari. Imate svetska znanja koja prenose lokalni ljudi. Svi mi često pričamo puno o tome kako smo mi različiti po nečemu, ali to uglavnom služi da se nešto ne uradi nego da se uradi. U menadžmentu ne postoje direktna preslikavanja, možete na primer znati kako je jedna rafinerija organizovana ali to ne možete uzeti i prebaciti ovde. Razlika je u tome što postoji znanje vezano za ove prostore i svetsko znanje koje se kroz naš rad spajaju. Druga stvar je da je naš način rada razlikuje od drugih. Ja ne znam šta je rešenje, ali znam kako će oni znati. Nije važno da je konsultant pametan, nego da li će to nešto da se posle uradi. To znači da ti moraš uključiti ljude da to urade, i zato se naš koncept zasniva na radu s ljudima umesto donošenja debelih elaborata. Ako ne možete sa njima da rešite problem, velika je verovatnoća da to neće nikad biti sprovedeno. To je način da pomognete menadžerima.

Mostovi: Priznajete da ne znate šta je rješenje, ali znate kako riješiti problem. Koliko je to “kako” uspješno u praksi?
Horvat: Naš posao je uvek interakcija, znači odgovornost na obe strane. Mi smatramo da sve organizacije prolaze određeni životni ciklus. Drugim rečima, nije isti lek za babu i za dete. Ne možeš uzeti i preslikavati rešenja iz knjiga menadžmenta u kojima ljudi stalno pričaju kao da smo Toyota. Pogledaš sebe i vidiš da uopšte nisi kao Toyota i u tom trenutku je jako opasno reći da nešto znaš. Pošto sve organizacije rastu i stare, mi svoj posao definišemo malo drukčije. Naš posao je kako da prevedemo jednu organizaciju iz jednog životnog ciklusa u drugi. Da li će one primenjivati to u budućnosti, isto je kao raspraljati o tome da li ćete vi raditi gimnastiku svako jutro. ^im nešto zapustiš, neće biti dobro. Najveći klijenti za organizacionu terapiju su privatne firme koje su naglo porasle i shvatile su da im treba profesionalan sistem da dodatno rastu. Puno firmi u kojima smo radili su postale profesionalne firme u mnogo većoj meri nego ranije, kada su uglavnom bile porodične manufakture. Da li će dalje ići dobro, ne zavisi samo od nas, zavisi od tržišta i drugih faktora u okruženju. To nisu čarobni štapići. U menadžmentu ne postoji čarobni štapić. Da postoji, neko bi bio strašno bogat čovek, a takvog nema.

Mostovi: Na vašim seminarima već na samom početku jasno definišete pravila. Koliko je poštovanje discipline unutar jedne organizacije presudno za njenu efikasnost i efektivnost?
Horvat: Adižes radi u raznim kulturama. Nama slične kulture su Grčka i Izrael. Preduzetničke su, haotične, svako svakom upada u reč itd. U našoj kulturi mi smatramo velikom pohvalom ako ti neko kaže da si kreativan. Ako ti kaže da si sistematičan kao da si mu spomenuo oca i majku. Još ti prigovaraju kako smeš da budeš sistematičan, ipak je to priča za Nemce, skandinavce dok smo mi kreativni. Stalno pričamo da naši ljudi uvek uspeju kad odu u beli svet, a zašto onda ne uspevaju ovde? Zato što se naša drčnost spoji sa sistemom. To su dve komplementarne stvari koje savršeno funkcionišu. Kada se u [vedskoj prevodila Adižesova knjiga shvatili smo da tamo uopšte ne postoji prevod za reč preduzetnik. Kažu da je postojala pre 70 godina, a sada je sve u sistemu. Onda dođe naš čovek, koji jeste preduzetan, i osvežava sistem da ne pređe u birokratiju. To je naša uloga. Mi smo dobri u košarci recimo. Uzmimo za primer Dražena Dalipagića koji je posle svakog treninga bacao još minimalno 300 slobodnih bacanja. Kad izađe na parket, kažemo da je dobro improvizovao. Zapravo je jako dobro uvežbao šta da radi. Najbolja improvizacija je dobro uvežbana improvizacija. Problem je u tome što mi imamo energiju, ali ako ne postoji deo sistema ne vredi ništa. Nije to pitanje “ili-ili”, jedno ili drugo, nego je tu u pitanju “i”. Mi system nemamo i ispostavi se da sve što radimo da bi improvizovali. U svemu tome gubite stravičnu energiju, jer se ni najnormalnije stvari ne dešavaju normalno. Zato ne možete biti uspešni. Ne mislim samo o velikim sistemima, već i običnim svakodnevnim stvarima, na budalaštinama koje nas istroše. Mi nemamo ni rudimente normalnog sistema.

Mostovi: Kako u haotičnom sistemu kakav je naš, koji ima ogromne ljudske resurse pronaći ravnotežu? Kako biti uspješan u društvu koje na izvestan način ne priznaje uspjeh?
Horvat: Hrvatska i Srpska vlada su 90-te godine angažovali čoveka po imenu Grosa Matiček, profesora sa Hajdelberga. Iako neki psiholozi smatraju da je njegova teorija pogrešna, ono što je zagovarao je bilo prilično razumno. Istraživao je kako se ponašaju ljudi na prelasku iz socijalizma u komunizam. To je prvo radio u DDR-u, pa su ga naši pozvali da uradi preliminarno istraživanje u Beogradu i Zagrebu. Bez obzira na evidentne kulturološke, religijske i sve druge razlike, ljudi se po njegovom mišljenju ponašaju isto. On je taj momenat nazvao stanje pasivnog iščekivanja. To znači da ti treba da čekaš, da ti država da pare, da smeš da kradeš firmu, da ne moraš biti aktivan u firmi, da imaš osiguranje i da samo trebaš da čekaš na nešto što će se desiti. On je predložio da se medijski promovišu veličine: najboljeg sportistu, pekara, obućara, a ne da ističeš budale i lažne vrednosti koje imamo unazad 15 godina.

Zašto je Beogradu trebao Zagreb i obrnuto? Uzmimo na primer nauku. Imali ste dvije jake katedre koje su bile na dva različita finansiranja. Zato je svaki professor mogao da kaže drugom: daj, ne pričaj gluposti. A kada dobiješ malu sredinu, onda sredina postavlja veličine. Nas dvojica se možemo dogovoriti da si ti prvak sveta u šahu, a ja plivanju. Problem je u tome što moraš otići u svet da to proveriš, da dobiješ legitimitet. To nije stvar dogovorne ekonomije u kojoj su se potpuno druge stvari veličale i gurale u prvi plan. Jedino možete početi praviti novu vrstu morala. Pre 1941. godine postojalo je društvo Privrednik kroz koje je prošlo 40000 djece pod vođstvom gospodina Vladimira Matijevića. To je bila jedna od najbolje organizovanih stvari kod Srba ikada. Popovi su npr. bili organizovani da prave selekciju kadrova, da utvrde čiji su roditelji valjani, prvih mesec dana slali ih da nauče bonton, pa tek onda slali kod majstora da nauče zanat i postanu pravi ljudi. Ti ljudi su kasnije bili najveći dobrotvori, podsticali ostale i išli dalje. Vi možete samo pokušati stvoriti efekat grudve snega. Morate razvijati nove moralne vrednosti, čestitost, poštovanje, suprotne od onoga, ja tebi serdare, ti meni vojvodo.

Važna je i privatizacija. Da je ovde postojalo privatno vlasništvo, sumnjam da bi se desio rat. Ja mogu podržavati neku partiju sto puta, ali sumnjam da bi je finansirao da odete i da rasturite vašu fabriku a vi kupujete od mene. Lični interes je uvek važniji od globalnih. Kad neko priča o velikim stvarima, verovatno usput krade pare, samo ja ne znam gde i kako. Kod nas se od velikog uvek sve svede do toga da nemamo ni gaće. S privatizacijom je nivo svesti porastao od guzice do glave. Sada firme počinju da traže menadžere koji znaju kako da rade i ljude koji vrede. Opšti je trend da nema dovoljno kvalitetnih kadrova.

Potrebno je probijati barijere koje se mogu srušiti jedino znanjem, idejom, poštovanjem i poverenjem. Brzo shvatiš da na svim prostorima ima neko ko kaže da to nije glupo i da ima smisla. Morate pozitivno verovati. [to više ljudi bude preuzelo sudbinu u svoje ruke biće bolje. Ne postoji nijedna država koja će rešiti sve naše probleme.